Mareea Neagră şi noroiul roşu – trei păcate capitale în gestionarea crizelor

291

Ce au în comun cea mai mare deversare petrolieră marină din istoria industriei şi cel mai mare accident chimic din istoria Ungariei? Trei păcate capitale comise de responsabilii de management al crizei, care au ignorat că, în era comunicării, transparenţa sau se oferă, sau se obţine cu forţa.

În ultimul deceniu, incidenţa accidentelor petroliere a scăzut considerabil comparativ cu frecvenţa lor în ultimii treizeci de ani1. În pofida acestei constatări, dificultatea de a gestiona crizele generate de astfel de accidente este astăzi mai mare decât în trecut, fiindcă globalizarea comunicării a schimbat contextul şi mecanica reacţiilor opiniei publice. Abundenţa mediatică poate genera confuzie, însă are, de asemenea, meritul de a scoate la lumină mai uşor managementul defectuos anterior sau ulterior dezastrului. Dezastrele ecologice din Golful Mexic şi din Ungaria stau ca dovadă că experienţa şi informaţia nu sunt întotdeauna suficiente pentru evitarea greşelilor.

Criza

Deversarea de la platforma petrolieră Deepwater Horizon, aparţinând companiei British Petroleum (BP) a survenit după ce un segment din echipamentul instalat în Golful Mexic a explodat accidental. Impactul a provocat moartea a 11 dintre muncitorii care se aflau pe platformă în acel moment şi rănirea altor 17.

Tot o defecţiune tehnică, de data aceasta a unui rezervor la Fabrica de Aluminiu MAL, din Ungaria, a cauzat scurgerea unei substanţe caustice, care a inundat şase sate din apropierea fabricii şi ameninţa să polueze râurile altor trei ţări vecine, printre care şi România. Nouă persoane au decedat înecate în puhoiul toxic, iar alte 150 au suferit arsuri ale pielii şi alte răni.

Păcatul 1 – Negarea responsabilităţii

Acoperiţi de oprobiul mediatic, liderii de management ai celor două companii au negat iniţial că ar fi vinovaţi sau responsabili pentru declanşarea crizei.

Consecinţele acestei poziţii au fost diferite pentru fiecare dintre directori. Tony Haywad, de la BP, a fost doar demis din funcţia de CEO, fiind înlocuit de Bob Dudley. Directorul MAL însă, Zoltan Bakonyi, şi-a păstrat funcţia, dar şi-a pierdut temporar libertatea. El a fost arestat pentru neglijenţă în serviciu şi eliberat din detenţie două zile mai târziu.

Ulterior, reprezentanţii BP au recunoscut că vina pentru accident îi aparţine companiei.2 Directorul MAL, în schimb, a continuat să nege că accidentul ar fi putut fi anticipat, spunând chiar, la eliberarea din detenţie, că „singura modalitate prin care cineva şi-ar fi putut imagina că se putea întâmpla aşa ceva era un atac terorist”.

Păcatul 2 – Manipularea

Muncitorii de la MAL au spus presei că ei au văzut „teroristul”, dar au fost obligaţi să tacă. Peste 20 de angajaţi citaţi de cotidianul Nepszabadsag l-au acuzat pe Bakonyi că a ameninţat cu disponibilizarea orice persoană care ar fi vorbit despre problemele digului de dinainte de accident.

Acuzată de manipulare a fost şi compania BP, pentru câteva decizii strategice ale comitetului ei de criză. În primă fază, membrii acestui grup au hotărât să cumpere primele rezultate afişate de Google, Microsoft Bing şi Yahoo! la o căutare după câteva cuvinte-cheie legate de accident (ex.: oil spill – deversare de petrol, volunteer for oil spill – voluntariat pentru deversarea de petrol).

Potrivit site-ului Search Engine Watch, BP a investit serios în publicitatea online pe Google. Cheltuielile pentru campania online s-au ridică undeva între 600.000 şi 1 milion de dolari pe lună, o sumă uriaşă per se, totuşi mult mai mică în comparaţie cele 50 de milioane de dolari despre care s-a spus3 că ar fi fost plătite pentru campania de reparare a imaginii firmei prin intermediul televiziunilor din SUA. Campania pe motoarele de căutare a fost criticată ca fiind o formă de manipulare a opiniei publice4, cu atât mai mult cu cât aproximativ 30% dintre utilizatorii de internet nu diferenţiază link-urile sponsorizate de link-urile obişnuite.

Mult mai multă critică a atras o a doua mişcare a celor de la BP, gândită să influenţeze publicul: trucarea unei imagini din centrul BP de răspuns la dezastru. John Aravosis, un blogger din SUA5, a observat că fotografia fusese modificată în Photoshop, pentru a face să pară că trei dintre monitoarele centrului sunt active când, de fapt, nu erau. Informaţia că responsabilii din centrul de criză încearcă să pară mai ocupaţi decât sunt în realitate a căpătat putere virală. La o lună după ce Washingon Post6 a titrat despre falsificare, preşedintele SUA a declarat, într-un interviu televizat de NBC, că discută cu experţii pentru a şti „pe cine să pedepsească” pentru situaţia din Golful Mexic.

Păcatul 3 – Deformarea consecinţelor

Opinia publică a fost dezavantajată de informaţiile contradictorii care îi erau furnizate, nu doar cu privire la măsurile de criză luate, ci şi cu privire la consecinţele directe ale accidentelor. S-au născut îndoieli ca urmare a vehiculării unor variante multiple.

Cantitate. În cazul BP, estimările privind cantitatea de petrol deversat şi măsura în care a fost afectată biosfera în zona deversării au cunoscut variaţii dependente de sursa care le publica. Cantitatea descreştea de la estimările făcute de observatori de mediu, la cele ale guvernului, ajungând până la cele mai optimiste, făcute de companie.

În Ungaria, informaţiile despre pagubele care au rezultat în urma accidentului au venit, predominant, pe filiera guvernamentală. Autoritatea Naţională pentru Managementul Dezastrelor a calculat bilanţul la 9 morţi şi 150 de victime, 6 sate afectate, cu 280 de case distruse.

Gravitate. Interesant este că, în cazul Ungariei, unii jurnalişti au semnalat mai degrabă mediatizarea excesivă a accidentului, decât gravitatea lui. Elizabeth Rosenthal, jurnalist de mediu la New York Times, comenta într-un articol publicat pe site-ul Universităţii Yale că „alte deversări de deşeuri, mai puţin fotogenice, au ucis mai mulţi oameni şi au degradat mai grav ecosistemul”. Jurnalista aminteşte accidentul de la Baia Mare (anul 2000), când o cantitate uriaşă de ape cu cianuri s-a deversat, lăsând 2,5 milioane de oameni fără apă potabilă.

Scepticism a existat şi în ceea ce priveşte daunele rezultate în urma accidentului din Golful Mexic, deşi numeroase voci (inclusiv cea a preşedintelui Obama) au reclamat accidentul ca fiind „cel mai grav dezastru ecologic din istoria Statelor Unite”.7 Realizatorul radio Rush Limbaugh, cunoscut pentru abordarea lui climato-sceptică, a fost citat de revista Time într-un material în care se argumentează că evaluările pagubelor au fost exagerate. Limbaugh spunea că dimensiunea consecinţelor ar fi putut fi evaluată la 1% din ce a urmat accidentului ecologic petrecut la Valdez, în Alaska, acum 21 de ani.

Cazul Exxon Valdez se află, alături de dezastrul chimic din Bhopal (India), pe lista neagră a exemplelor negative de gestiune a unei crize. Aceasta pentru că, la fel ca BP şi MAL, Exxon nu a furnizat mass-mediei, în timp util, informaţii convingătoare pe cele 4 paliere pe care specialişti în managementul crizei, precum Bill Pendergast1, director general al companiei Fleishman-Hillard International Communications, le consideră fundamentale pentru o reacţie eficientă.

1. Regret. O companie confruntată cu o criză trebuie ca, în primul rând, să îşi exprime regretul profund pentru situaţia creată, oricât de mare ar fi tentaţia de a găsi mai întâi pe cineva de învinuit.

2. Restituire. Responsabilul care a generat criza trebuie să le ofere, pe cât posibil, despăgubiri celor afectaţi de urmările evenimentului.

3. Reformă. Compania trebuie să opereze toate schimbările necesare pentru ca problema care a generat criza să fie rezolvată, împiedicând astfel repetarea ei.

4. Recuperare. Consecinţele crizei trebuie contracarate, încercându-se refacerea echilibrului.

Criza se termină când ai învăţat din ea

Cu doar câteva ore înainte ca barja petrolieră „Exxon Valdez” să acroşeze un recif în apropiere de Strâmtoarea „Prinţul William”, din sudul Alaskăi, provocând cel mai mare accident petrolier (în termenii cantităţii deversate) până la acel moment (24 martie 1989), o mână de locuitori ai oraşului Valdez, strânşi la o reuniune a primăriei, se întrebau ce impact ar putea avea o eventuală deversare de petrol în regiune. Toxicologul Riki Ott, prezentă la discuţie, a spus atunci că „nu e vorba de cum ar fi dacă, ci cum va fi când”.

Crizele sunt inevitabile. Ele implică, prin definiţie, necesitatea unei reacţii sub presiunea (cel puţin) timpului şi a criticii. De aceea, riscul de a alege greşit instrumentele de răspuns – acel „cum” despre care vorbea Ott – este o constantă a crizei. În acest context, apelul la strategii care frizează imoralitatea pentru a apăra interesele economice, pare a ţine de un management infatuat, care încă ignoră capacitatea opiniei publice de a transforma criza în prăbuşirea unei reputaţii care nu va mai putea fi niciodată restaurată.


1 Media accidentelor de acest tip, în anii 2000, a reprezentat o înjumătăţire a mediei din anii '90, care, la rândul ei, reprezintă a treia parte din numărul mediu al accidentelor în anii '70. (ITOPF's Oil Tanker Spill Information Pack, www.itopf.com)
2 Daniel Bates, "BP accepts blame for Gulf of Mexico spill after leaked memo reveals engineer misread pressure reading | Mail Online". London: Dailymail.co.uk, 30 august 2010

3 Jake Tapper, BP Turns to Political Shop for $50 Million Ad Buy to Convince You the Company 'Will Get This Done' and 'Make It Right', http://blogs.abcnews.com, 5 iuniel 2010

4 Jaqueline Leo, BP Using Google To Manipulate Public Opinion, The Huffington Post, 3 iunie 2010, www.huffingtonpost.com

5 www.americablog.com

6 Steven Mufson, Altered BP photo comes into question, The washington Post, 20 iulie 2010, www.washingtonpost.com

7 "Obama, in Gulf, pledges to push on stopping leak". USA Today. Wire services. www.usatoday.com, 27 mai 2010

1. William Pendergast, Control Your Destiny. Effective Crisis Communication, NCHELP Leadership Conference, 2008